Fra: f5.dk, artikel af Nils Würtzenfeld, 12. september 2019
Forstå dine medarbejderes drømme før de rejser
Kend dine ansattes ønsker, tilbyd dem fleksibilitet og personliggør deres stilling. Sådan lyder rådene til at fastholde dygtige medarbejdere. Alternativet er korte ansættelser, som både koster tid, ressourcer og viden, mener ledelsesrådgiver Gunnar Ørskov
Der er gang i svingdøren hos danske virksomheder. Vi skifter nemlig job som aldrig før, men ud gennem døren mister virksomhederne ikke kun dygtige ansatte med specialiseret viden – også millioner af kroner, der hvert år bruges på oplæring og indkøring af nye medarbejdere, er spildt for arbejdsgiverne, når de ansatte pludselig vifter med en opsigelse.
Det er især yngre medarbejdere, der i stigende grad skifter job, og derfor bør virksomhedsledere indstille sig på et paradigmeskifte, da fremtidens medarbejdere forventer, at deres leder har sat sig ind i – og imødekommer – deres drømme og ambitioner. Det bør blandt andet ske ved at tilbyde øget fleksibilitet og individuelle kontrakter, der kan være med til at fastholde de unge og dygtige medarbejdere, der med tiden kan blive stjerner i virksomheden. Det mener ledelsesrådgiver Gunnar Ørskov.
”Hvis man som virksomhed vil gøre sig forhåbninger om at holde fast i sine dygtigste yngre medarbejdere, så er første skridt at forstå dem og anerkende deres udbredte behov for fleksibilitet og frihed til at kunne forfølge egne drømme og behov. På det punkt er de yngre generationer langt mere kompromisløse end tidligere – føler de sig fastlåst af rammerne i en sådan grad, at det eksempelvis hæmmer karrieren eller familielivet, så tøver de ikke med at smutte”, siger Gunnar Ørskov og uddyber:
”De virksomhedsledere, som lykkes, er derfor ofte dem, som gør sig meget umage med at skræddersy individuelle medarbejderforløb og dem, som generelt tør udfordre de traditionelle rammer for at holde de yngre medarbejdere på sporet af deres drømme”, siger han og understreger, at han ofte møder ledere rundt om på konferencer, som alle diskuterer fastholdelse af medarbejdere som et tilbagevendende tema.
Karrieren og familien som drivkraft
Ud fra strukturelle betragtninger kan udviklingen kædes sammen med den nuværende højkonjunktur, hvor en lav arbejdsløshed og et højt jobudbud traditionelt set kalder på flere jobskifte. Tilmed er det velkendt, at yngre generationer typisk er mere omskiftelige, mere ambitiøse og mere omstillingsparate end deres ældre kolleger.
Gunnar Ørskov, som i mere end tre årtier har arbejdet med ledelse og organisationsudvikling, mener dog, at udviklingen i høj grad er kommet for at blive som udtryk for en moderne samfundsstuktur. Han forklarer, at der særligt er to typer medarbejdere, som er dominerende blandt den yngre generation, og som man bør kende for at kunne fastholde:
”Den ene type af yngre medarbejdere i dag er kendetegnet ved, at de har meget travlt med karrieren. De er typisk meget ambitiøse, har taget den lige 12-tals vej gennem universitetet og har absolut intet imod at skifte virksomheden ud for at få mere ansvar eller prestige”, siger han og tilføjer:
”Derudover er der en anden stor gruppe, som har familien og ikke mindst deres børn som ubestridte førsteprioritet. De er ligeså kompromisløse som ’karrierestræberne’, men for dem handler det om at maksimere tiden til dét, som vedrører børnenes liv. De kommer ofte til at kede sig på jobbet, fordi de ikke føler sig involveret i de mest interessante projekter og opgaver, der typisk går til karrierestræberne, som kæmper hårdere for dem,” siger han.
Hver især stiller de to typer forskellige krav til virksomhedsledelsen, lyder det videre fra ledelsesrådgiveren:
”Vil man holde på de af sine yngre medarbejdere med store karriereambitioner, så handler det i høj grad om hurtigst muligt at få lagt en karriereplan, som løbende evalueres. De har brug for at se, at man som virksomhed har en større plan med dem, og at de er mere end blot ’én i rækken’. Herudover kan det være en god idé at etablere fleksible bonusordninger, som ofte virker meget motiverende hos netop de karriereambitiøse”, forklarer Gunnar Ørskov.
”Vil man omvendt holde på dem, som først og fremmest vil familien, er det afgørende, at man gør sig til en del af deres drømme. Det kan for eksempel være, at de i perioder får mulighed for at drosle ned for at kunne rejse ud i verden med familien. Af medarbejdergoder foretrækker de mere fritid over lønforhøjelser, hvilket samtidig giver en skattemæssig fordel for såvel medarbejderen som virksomheden”, siger han.
Farvel til gulduret
Allerede i 2017 placerede tal fra Dansk Arbejdsgiverforening danskerne på en tredjeplads over europæere, som hyppigst skifter job, og i løbet af de seneste to år er udviklingen blot taget til. Ifølge nye 2019-tal fra Jobindsats er antallet af danskere, der skifter job, højere end nogensinde, og det er især de unge, der springer fra den ene stilling til den anden.
Ifølge tal fra Danmarks Statistik skiftede mere end hver niende dansker mellem 25-34 år job mellem juli og september 2018, mens det til sammenligning kun var tilfældet for 1 ud af 25 i aldersgruppen 45-54 år.
Denne tendens genkender Gunnar Ørskov, der peger på, at den nye jobskiftekultur, der bryder med tidligere tiders loyalitetsfølelse, i stigende grad er et problem for virksomhedsledere, der – i stedet for at uddele guldure for mange års tro tjeneste – nu må se flere af virksomhedens klogeste hoveder sige farvel efter kun få år.
”Set med ledelsesøjne er de største konsekvenser ved det stigende antal jobskifte de mange omkostninger, der er forbundet med at skulle finde en kompetent erstatning for en dygtig medarbejder, der er rejst, og det er til stor frustration for mange ledere”, siger han og fortsætter:
”Det er dyrt at skille sig af med en dygtig medarbejder, og det er rigtigt dyrt at gøre det gentagende gange, da der hver gang skal startes forfra og bruges både tid, penge og ressourcer på oplæring og indkøring af nye medarbejdere. Har man som virksomhed et kompliceret produkt, kan omkostningerne ved en dygtig medarbejders exit nemt løbe op i lønninger for fire-fem år, da der går lang tid, før en nyansat kender arbejdsopgaver og virksomhedens kultur lige så godt og dermed kan løfte opgaverne på samme niveau”, siger han.
Han understreger videre, at problematikken ikke kun er et spørgsmål om økonomi.
”Noget af det dyreste, der findes, er at miste viden. Enhver virksomhed, der bruger mange ressourcer på at ansætte og oplære dygtige medarbejdere og tildele dem en masse viden – blot for at se dem rejse – mister ikke blot en investering, men også vigtig erfaring, som man pludselig står og mangler”, forklarer Gunnar Ørskov og fortsætter:
”En viden, som man har investeret i og som bliver i huset, vil sikre virksomhedens videre udvikling, da mange nyansatte typisk vælger at avancere i virksomheder, hvor de befinder sig godt. Ved ikke at fastholde sine dygtige medarbejdere, mister man ikke kun ansatte nu, men også ansatte om tre, fem eller otte år”.
Sidst men ikke mindst peger Gunnar Ørskov på, at et stigende antal danske virksomheder har stadig sværere ved at finde kvalificeret arbejdskraft.
”Det betyder, at man mange steder går glip af både produktion og arbejdspladser. Derfor er det heller ikke givet, at der overhovedet kommer en kvalificeret erstatning for den medarbejder, der er rejst, og hvis man ikke kan få kvalificerede medarbejdere, så er man nødt til at fastholde dem, man har”, fastslår han.
5 GODE RÅD TIL AT FASTHOLDE YNGRE MEDARBEJDERE
Gunnar Ørskov har samlet sine fem bedste råd til de ledere, som vil blive endnu bedre til at holde på sine dygtigste yngre medarbejdere:
1. Tjek ind i medarbejdernes drømme
Brug ressourcer på at finde ud af, om der er et match mellem medarbejdernes drømme og dét, I som virksomhed kan tilbyde. Brug blandt andet ansættelsesprocessen på at være særligt nysgerrig på kandidatens karrieremæssige og familiemæssige mål – særligt det sidste fylder for lidt hos mange ledere. Overvej eventuelle utraditionelle metoder såsom at invitere samleveren med ind som en del af ansættelsesprocessen eller medarbejderudviklingssamtalen.
2. Drop standardkontrakterne
For at imødekomme behovet for frihed og fleksibilitet, særligt hos de yngre, skal der i fremtidens virksomheder være lige så mange forskellige medarbejderkontrakter, som der er medarbejdere. Det kræver ledere, som har modet til at give afkald på styring, kontrol og overblik i hverdagen, og som samtidig er villige til at investere flere ressourcer på dialog og opfølgning. Se det som en virksomhedsopgave at skulle designe jobbet til den enkelte medarbejder.
3. Overvej alternative konstellationer
Mange virksomheder udvikler sig for langsomt og kan derfor ikke tilbyde den stejle læringskurve, mange yngre og ambitiøse medarbejdere forventer. Er det tilfældet, kan det være relevant med alternative konstellationer, såsom at ’dele’ medarbejderen mellem to virksomheder for på denne måde at kunne holde vedkommende motiveret med spændende opgaver.
4. Anerkend, anerkend og anerkend
En stor del af den yngre generation – ikke mindst dem, vi kender under betegnelsen ’curlingbørn’ – har været vant til anerkendelse hele livet. Også på arbejdsmarkedet er de derfor i særlig høj grad afhængige af en leder, som anerkender dem for dem, de er. Derfor er det ikke desto mindre vigtigt med en løbende dialog om medarbejderens personlige udvikling og ønsker.
5. Lad være med at oversælge
Selvom man kan være desperat efter at få fingrene i eller holde på de bedste yngre medarbejdere, så pas på med at ’oversælge’. Det er bedre at være realistisk i forhold til mulighederne, så man får yngre medarbejdere, der vil jobbet frem for medarbejdere, som straks kigger efter noget andet, fordi man som ledelse har oversolgt stillingen. Husk på, at det er en dyr fornøjelse at ansætte forkert.